Apr '26
Thijs Claes: engagement, confiance et transparence
De philosophe à CEO
Le parcours de Thijs Claes vers l’entrepreneuriat est tout sauf linéaire. Il a étudié les langues germaniques et la philosophie, puis a travaillé pendant un an comme enseignant dans l’enseignement secondaire. Lorsque son père lui a proposé, en 2009, de rejoindre l’entreprise familiale, comme ses deux sœurs aînées, il l’a fait davantage pour des raisons familiales que par ambition entrepreneuriale. “Je me suis dit: au moins, plus tard, ils ne pourront pas me reprocher de ne pas avoir essayé”, raconte-t-il en souriant.
Au départ, il avait peu d’affinités avec le monde de l’imprimerie. Le marché s’est également révélé plus difficile que prévu. “Le secteur graphique était alors soumis à une forte pression en raison de la digitalisation et des conséquences de la crise financière”, explique-t-il. “Je suis vraiment entré dans un marché en déclin. C’était le contexte dans lequel je me suis retrouvé.” Quatre ans plus tard, fort d’une vision claire de l’avenir, il devient CEO et la deuxième génération reprend entièrement les rênes de l’entreprise. “À partir de ce moment-là, nous avons entamé une trajectoire qui allait transformer en profondeur notre entreprise, tant sur le plan stratégique que culturel.”
Grandir ou disparaître
Lorsqu’il devient CEO, Thijs analyse immédiatement la situation de manière très claire. Dans un secteur confronté à une pression structurelle, il estime qu’il n’y a que deux possibilités. “Mon plan stratégique était en réalité assez simple”, explique-t-il. “Nous étions condamnés à grandir si nous ne voulions pas être nous-mêmes rachetés.” Cette conviction donne naissance à une stratégie de croissance affirmée : non pas par croissance organique, mais via une stratégie de buy-and-build. “En quinze ans, nous avons réalisé dix-sept acquisitions et sommes devenus un groupe comptant six implantations en Belgique et en France.”
Cette stratégie est une réponse à la réalité du secteur. De nombreuses imprimeries rencontraient des difficultés et ne trouvaient pas de repreneur. Cela créait des opportunités de racheter et d’intégrer des entreprises à un coût relativement faible. Pour Thijs, toutefois, la croissance n’a jamais été une fin en soi. “C’était surtout une manière de rester pertinent. Lorsque l’on évolue dans un marché en déclin, il faut se réinventer. Sinon, on devient naturellement moins pertinent.”
Cette stratégie a toutefois également généré un flux constant de défis. Et c’est précisément ce qui semble constituer sa principale source de motivation. “Je suis naturellement un gestionnaire de crise”, explique-t-il. “Si tout reste identique année après année, je perds une partie de mon énergie.” L’expansion internationale en France en 2019, suivie de la période du Covid-19, a une nouvelle fois apporté son lot de turbulences. Ce sont précisément ces situations qui donnent de l’énergie à Thijs. “Lorsqu’il est cinq minutes avant minuit et qu’il faut rapidement changer les choses, c’est là que je suis au meilleur de moi-même.”
Du micromanagement à la confiance
La transformation culturelle au sein de l’entreprise a peut-être été encore plus profonde que la croissance stratégique. Là où le management était auparavant davantage hiérarchique, Thijs a progressivement construit une organisation fondée sur la confiance et la responsabilité. “Je suis un fervent défenseur de la transparence et de la communication directe », affirme-t-il. « En réalité, il faut essayer de prendre chaque décision au niveau le plus bas possible de l’organisation.”
Cette vision se traduit par des pratiques très concrètes. Lors de l’achat de nouvelles machines, les opérateurs sont impliqués très tôt dans le processus de sélection. “Au final, ce sont eux qui déterminent si un tel investissement sera rentable”, explique-t-il. “Il est donc logique qu’ils participent au choix de la machine.” L’équipe joue également un rôle important dans les recrutements. Les collègues réfléchissent ensemble au profil nécessaire et prennent finalement la décision collectivement. “Lorsque les gens participent à une décision, ils se sentent également responsables de sa réussite.”
Daddy Kate fait également délibérément le choix d’une transparence poussée. Chaque mois, les résultats de l’entreprise sont communiqués à l’ensemble des collaborateurs. “Pour beaucoup de managers, cela semble probablement inconfortable”, reconnaît Thijs. “Mais pour nous, c’est une évidence. Pourquoi ne pas le faire ?” Cette culture d’implication va également de pair avec un partage financier. “Vingt pour cent de nos bénéfices sont directement redistribués aux collaborateurs. S’ils contribuent eux aussi à faire la différence, ils doivent pouvoir en bénéficier.”
Le leadership, c’est faciliter
Pour Thijs, le leadership ne signifie pas prendre soi-même toutes les décisions. “Je suis payé pour faciliter les bonnes décisions, pas pour les prendre moi-même.” Cette vision implique un rôle différent pour lui-même et pour les autres managers: davantage celui d’un coach que d’un contrôleur. Cela reste un point d’attention important, notamment lors de l’intégration de cultures d’entreprise différentes.
“Beaucoup d’entreprises que nous rachetons sont de petites organisations dans lesquelles les dirigeants travaillent de la même manière depuis vingt ans”, explique-t-il. “Il faut alors les accompagner dans leur évolution.” Tout le monde ne réussit pas cette transition. Certains profils ont du mal à s’adapter à une culture d’ouverture et de responsabilité partagée. “Certaines personnes préfèrent garder l’information pour elles parce que cela leur donne un sentiment de pouvoir”, explique-t-il. “Cela ne correspond pas à notre manière de travailler et il faut parfois se séparer de ces personnes.”
De nature plutôt impatiente, il choisit néanmoins une approche progressive pour accompagner cette transition. “On ne peut pas forcer un changement culturel. Nous privilégions plutôt l’évolution que la révolution. Si vous dites aujourd’hui que tout doit changer, vous ne faites que créer de la résistance. Chez Daddy Kate, cette transformation culturelle a pris environ dix ans.”
J’ai entamé une trajectoire qui allait transformer en profondeur notre entreprise, tant sur le plan stratégique que culturel. – Thijs Claes (CEO Daddy Kate Group)
Entreprendre sur plusieurs générations
Ce qui motive finalement le plus Thijs a peu à voir avec les résultats financiers. “Que nous réalisions un ou deux millions d’euros de bénéfices ne change pas fondamentalement ma motivation.” Ce qui le motive en revanche, c’est l’idée de construire quelque chose qui le dépasse. “Je veux faire partie d’une histoire qui me dépasse”, insiste-t-il.
Au sein de la famille, un accord clair existe à ce sujet. “Nous avons décidé que nous ne vendrions jamais l’entreprise. Nous voulons la transmettre à la génération suivante.” C’est pourquoi la troisième génération est déjà impliquée dans l’entreprise aujourd’hui. “À partir de douze ans, les jeunes sont invités à des journées familiales spéciales au cours desquelles ils découvrent les différentes activités du groupe. Nous essayons de rendre cela ludique, avec un quiz ou une visite des entreprises.” Cette perspective à long terme donne une direction à la stratégie. “Plus l’entreprise grandit, plus les opportunités sont nombreuses pour les générations futures.”
Équilibre entre vie professionnelle et vie privée
L’entrepreneuriat demande évidemment beaucoup d’énergie. Thijs veille néanmoins consciemment à préserver du temps pour sa famille et pour lui-même. “Le management commence par l’autogestion”, affirme-t-il. “Si vous ne savez pas gérer votre propre agenda, vous ne pouvez pas non plus gérer des personnes.” Chaque matin, il accompagne donc ses enfants à l’école. Il se gare volontairement un peu plus loin afin qu’ils puissent encore faire une partie du trajet à pied ensemble. “C’est un moment où nous pouvons parler et jouer. Ce n’est qu’ensuite que ma journée de travail commence.”
Le sport joue également un rôle important. Souvent, lorsque les enfants sont couchés, il va encore courir ou faire du vélo. Selon lui, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est donc avant tout une question de choix. “Les gens disent parfois qu’ils n’ont pas le temps, mais souvent, c’est simplement une question de priorités. Personnellement, je ne regarde par exemple jamais la télévision le soir. Je préfère faire d’autres choses qui m’apportent davantage de satisfaction.”